“新零售”這個詞的落腳點在“新”，會讓很多人誤認為只有全盤變新才是對的。所以才出現了那么多匪夷所思、有違商業邏輯的項目，而且都是聰明人做出來的。我覺得“零售新”的落腳點還是在“零售”上，只有遵循“零售”的本質，才能完成改造。

一、零售之復雜

零售是什么？很多人說是人貨場，這是一個非常標準的、資本式的答案。事實上，知道人貨場，和你能不能做得好零售是無關的。往往只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無巨細的事情，才算是真正的零售人。零售之復雜，比耍耍嘴皮子難多了。

單店的SKU（庫存量單位）動不動幾千個幾萬個，涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事，靠嘴是沒有用的。為什么零售商死了那么多？主要是因為庫存和賬期拖死人。為什么中國的衣服賣得很貴？因為每一件衣服要攤四件衣服的成本，另外三件全是庫存。所以表面上看，人貨場解決了就可以，背地里還有更苦的事情要去解決。或者說，這些都解決了才能解決好真正的人貨場。

最近很多論壇上都在討論Costco。并且在中國起碼出現了100個Costco的“門徒”。其實Costco在歐美不算什么新模式，它在美國做了小二十年了。Costco可能并不知道在中國它被稱為新零售吧。之所以大家覺得它很新，是因為中國以前沒有會員制。Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年，Costco凈利潤是26.8億美元，這意味著Costco的利潤主要來自于會員費。過去十年，沃爾瑪銷售額平均增長率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。

這里面的玄機是什么？這個邏輯在歐美是可以的，但中國不一定可行。為什么？因為Costco的模式在中國還沒有跑通，這和中國人的習慣無關，只和收入有關。難道Supermarket不是老外發明的？Shopping Mall模式不是老外發明的？怎么到會員制就說中國人不能走會員制？答案是，只有中產階級穩定的區域，才能養活會員制這個模式。Costco的SKU只有3000-5000個，而沃爾瑪單店是30000-50000個，正好是Costco的十倍。

沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子，從幾塊錢到幾十塊錢都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時是量販，并且不會一支支的賣，而是六支、一打的賣。相當于Costco去掉最低端和最高端的產品，只留下中產階級常用的那些牌子。在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價比沃爾瑪高很多。注意了，只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確。中產以下是不會集體性出現大批囤貨這種行為的，不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習慣。所以這才是核心。此外，中國的零售競爭非常非常激烈，這里用多少個非常都不過分。所以會員費是很難收的，不收會員費都有很多零售商接近于0利潤的賣。在中國零售業的會員被理解為發積分和優惠券來提高黏性。只有在理發美容和健身行業才有會員制的穩定存在，但是早已經變得妖魔化了。所以，現在市面上一堆項目說要做中國的Costco什么的，我覺得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說。

二、零售再新,都繞不過最傳統的部分

不管你是新零售，還是新新零售，都繞不開成本。事實上很多商業地產坑的就是融了資的新零售公司。成本端先看大項，再看小項。

1.租金或是押金

不要覺得押金是小事，如果后期經營不善，提前歇業，押金基本是不可能收回來的，事實上物業每年靠罰沒押金能賺很多錢。租金端真的要一點點磨，一點點往下談，包括免租期等等，因為這些最后都會呈現在利潤中，一定要有精算的過程。如果租金超過一個打平的值，基本是虧的，那么不要以為努力經營就會彌補，你的終端系統要成網絡得跑起來，必須滿足每個網點的成本不那么拼命也能打平，不然最后網點越多，越絕望。零售，賺的都是一塊塊累積起來的錢，所以花出去的時候一定不能手松，手一松基本都是白干了。過去幾年批量倒閉的基本是因為這些原因。很多時候，為了布網點、搶地盤，零售商會不惜一切代價，最后只是便宜了中介和房東。

2.裝修

過去幾年的新零售，不知道為什么很多家都做錯了一件事，那就是花巨資重新裝修門店，并在陳列上改得很寬松，降低了坪效。所有提高逼格，但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長里面，也是巨虧。

3.運營成本

人力和損耗，這里的最大深坑就是陰虧。很多時候，一下子虧很多你是會警覺的，但是陰虧你反而是無所謂的，結果一年之后卻發現其實虧了很多。

4.細節和培訓

員工培訓必須要有專業人士來培訓。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。零售真的不是高大上的命題，說說就可以。細節太重要，消費者最終只看細節，不看你的道理。